Nākamais pakāpiens

Konsultāciju praksē bieži nākas sastapt vadītājus, kuriem nav paveicies ar padotajiem. “Galvas sāpes” nereti sagādā komandas iniciatīvas trūkums un gatavība augt, citiem vārdiem nevēlēšanās komandas darbā un arī pašiem profesionāli “pakāpties uz nākamo pakāpienu”. Par ko tieši ir stāsts?

Daudziem uzņēmumiem ir problēmas, piemēram, ar mārketinga cilvēkiem. Kā personības gluži tīkami – preses relīzi aizsūta un Ziemsvētku kartiņu saņēmēju sarakstu izveido, bet – stratēģiskās perspektīvas neesot. Kas viņiem būs nākamais uzdevums? Viss saskaņā ar darba aprakstu – bukletu gatavošana!

Daudziem uzņēmumiem ir problēmas ar pārdevējiem. It kā aktÄ«vi ļautiņi – uz klientu pieprasÄ«jumiem atbild un kontaktu sarakstam “iziet cauri”, bet – tirgus un produktu portfeļa vadÄ«bas sapratne izpaliekot. Kas viņiem bÅ«s nākamais uzdevums? Viss saskaņā ar darba aprakstu – palielināt aktivitāšu skaitu!

Daudziem uzņēmumiem ir problēmas ar personāla vadītājiem. Viņiem gan ir labas saskarsmes iemaņas, arī darba līgumus slēdz un darba grafikus kārto, bet – komandas attīstīšana biznesa nākamajiem soļiem nenotiekot. Kas viņiem būs nākamais uzdevums? Viss saskaņā ar darba aprakstu – pārbaudīt atvaļinājumu grafikus!

Līdzīgi varētu turpināt par gluži vai ikvienu pozīciju uzņēmumā – darbinieki vairāk vai mazāk precīzi izpilda darba aprakstā fiksēto, tomēr izaugsme nereti izpaliek. Kāpēc tā?

AtbildÄ«gas noteikti ir divas puses – daļēji darbinieki un daļēji arÄ« paÅ¡i darba devēji. Par darbinieku atbildÄ«bu – ambÄ«cijas un tieksmi pēc izaugsmes no ārpuses “uzpotēt” nevar. Katrs pats izvēlas, cik “mainÄ«ties uz augÅ¡u”, bet kurā mirklÄ« “pietiek un ir labi”.

Bet par vadītāju atbildību – tas ir nedaudz sarežģītāk.

Pirmkārt, vairumā gadÄ«jumu vadÄ«tāji paÅ¡i izvēlas savas komandas. Ja darbinieki ir “ne tādi”, varam vainot vien paÅ¡i savas izvēles.

Otrkārt, saprāts un regulējums dala vienu telpu. Jo vairāk tiek regulēts, jo mazāk vietas paliek saprātam un attīstībai. Ja tiesa tiktu spriesta pēc 10 baušļiem, daudzas lietas ikdienā būtu skaidrāks nekā LR Kriminālprocesa likuma 900 pantu ēnā.

TreÅ¡kārt, uzņēmumi bieži neatbalsta izaugsmi. VadÄ«ba darbiniekā gadu garumā redz tādu paÅ¡u cilvēku, kāds viņš ir bijis pieņemÅ¡anas dienā. Psihologi to skaidrotu ar “pirmā iespaida nozÄ«mi”. Tomēr vienlaikus neatbildēst paliek jautājums: kāpēc cilvēkam ir jāaiziet uz citu kompāniju, lai, tikai atgriežoties, viņš tiktu laists pakāpienu augstāk tajā pašā organizācijā?

“Problemātisko darbinieku” mikro-etÄ«des ieraksta sākumā, protams, bija ar morāli. Ko tajās saskatu es? Vispirms vadÄ«tāji paralizē darbinieku ar brÄ«vo gribu paralizējoÅ¡u reglamentu, mirkli vēlāk sÅ«dzas par iniciatÄ«vas trÅ«kumu, bet jau nākamajā solÄ« situāciju “uzlabo” ar kārtējo izaugsmes tieksmi nogalinoÅ¡o mehānisko uzdevumu – bukletiem, aktivitātēm vai grafikiem. Vai gan brÄ«nums, ka pēc neilga laika nu jau nedaudz noguruÅ¡ais un arÄ« iesÄ«kstējuÅ¡ais darbinieks attÄ«stÄ«bai tiešām vairs nav gatavs?

Kā šo risināt? Katrā situācijā būs atšķirīgas atbildes, bet jautājumi, kuri līdz šīm atbildēm ved, vairumā situāciju būs līdzīgi.

Darba ņēmējam ārpus tiešā pienākuma saraksta ir iespēja uzdot pašam sev nedaudz plašākus jautājumus. Piemēram:

  • Kas ir mana loma esoÅ¡ajā un nākamajā man interesantajā pozÄ«cijā?
  • Kas man pēc bÅ«tÄ«bas (ne darba apraksta) bÅ«tu jāpaveic, lai mans pienesums bÅ«tu uzņēmumam vērtÄ«gāks?

Vadītājiem par savu komandu būtu jāsaprot:

  • Vai tiešām saskatu darbinieka Å¡odienas un rÄ«tdienas (nevis kādu vēsturisku) potenciālu?
  • Vai Å¡Ä« mirkļa darbinieka situācija (pienākumi, regulācijas, uzņēmuma kultÅ«ra u.c.) sekmē attÄ«stÄ«bu? Kā Å¡o var darÄ«t darbinieka izaugsmei draudzÄ«gāku?
  • Kā es personÄ«gi varētu palÄ«dzēt darbiniekam izaugt?

VadÄ«tāji mēdz aizrauties ar “noturÄ«gu komandu” veidoÅ¡anu. Populārs veids, kā komandu “darÄ«t noturÄ«gu”, ir novērst darbinieku izaugsmi, sak, nekur neaizies, jo nekur aiziet nevarēs.

Uz Å¡Ä« fona gluži vai pārsteidzoÅ¡i bija izdzirdēt kāda vadÄ«tāja atziņu: “Savu misiju pret komandu kā izpildÄ«tu es sajutu mirklÄ«, kad visi mani cilvēki bija aizauguÅ¡i uz augÅ¡u. Daži iekÅ¡ienē, daži citos uzņēmumos, bet visi – uz augÅ¡u.” Ja mēra pret “komandas stabilitātes” kritēriju – paÅ¡nāvnieciski. Bet profesionāli un arÄ« cilvēciski – vairāk nekā cienÄ«jami! Man Å¡Ä·iet, šāds sasniegums var tikt uzskatÄ«ts arÄ« par paÅ¡a vadÄ«tāja cienÄ«jami sasniegtu “nākamo pakāpienu”.

Bet “neveiksme ar padotajiem”… Par ko šāda frāze pasaka vairāk – par padotajiem vai organizāciju un paÅ¡u vadÄ«tāju?

Å oreiz “viela pārdomām” un arÄ« diskusijai:

  • Kā darbinieku “nākamo pakāpienu” atbalsta vadÄ«tāji Tev apkārt?
  • Kāds bÅ«s Tavs nākamais pakāpiens?
This entry was posted in Motivācija, Vadība and tagged , , , , , . Bookmark the permalink.

Iesaki:



4 Responses to Nākamais pakāpiens

  1. Vigants says:

    Organizācijā, kurā es strādāju, viss ir sakārtots pēc labākajām pasaules praksēm. VadÄ«tājam ir pat pienākums vismaz reizi gadā atklāti izrunāt ar darbinieku “kā es tev varētu palÄ«dzēt augt” tēmu un darbinieki parasti atklāti arÄ« saka kā viņi redz savu izaugsmi.

    Dažreiz tā ir izaugsme uz augšu atbildības ķēdē (no darbinieka kļūt par cilvēku vadītāju), bet visbiežāk tā ir satura vai arī kompetences līmeņa izaugsme t.i. konsultants ar vadītāju vienojas par pasākumiem kā tuvāko 12 mēnešu laikā varētu kļūt par Vecāko konsultantu vai arī par vēl papildus jomas konsultantu.

    Latvijā pagājuÅ¡o gad viens vadÄ«tājs auga samazinot atbildÄ«bas lÄ«meni no vadÄ«tāja uz darbinieku un investē savu laiku lai “sapelnÄ«tu” zvaigznÄ«tes t.i. lai bÅ«tu augsta lÄ«meņa eksperts kādā jomā.

    Es pats par plāniem daudz nestāstīšu, jo tie pagaidām ir tikai plāni. Bet viens ir skaidrs, ka izmaiņas notiks iespējams gan atbildības, gan darba satura jomā šīs pašas kompānijas ietvaros.

    Kompānijā izaugt administratÄ«vi uz augÅ¡u (paņemt reÄ£ionālo atbildÄ«bu) automātiski nozÄ«mē nenormāli daudz ceļoÅ¡anu, es pat teiktu – dzÄ«voÅ¡anu lidostās. Nemaz ne visi raujas uz to.

    P.S. Mans tieÅ¡ais vadÄ«tājs ir grieÄ·is (kas dzÄ«vo Atēnās), bet administratÄ«vais – lietuvietis, kas arÄ« neuzturas RÄ«gā.

    • Karlis says:

      Sveiks, Vigant!

      Zinot Tevi un starptautisko mega-kompāniju kurā strādā, būtu pat dīvaini, ja personāla vadība, motivēšana un izaugsmes sekmēšana tur nebūtu sakārtota augstākajā iespējamajā līmenī.

      Bet jautājums – cik skaitliski un cik procentuāli no LV uzņēmumiem spēlē šajā līgā? Kāds darba ņēmēju % var izbaudīt šāda risinājuma personāla vadības priekšrocības?

      Mans minējums, ka LV darba ņēmēju nospiedošais vairākums sastopas ar daudz piezemētākām problēmām un ikdienu. Un šiem 90+ % uzņēmumu un vadītāju/darbinieku veltīts ir šis ieraksts.

      Bet starptautiskajās kompānijās tradicionāla mēdz bÅ«t cita nelaime – lielajiem tirgiem un dziļi specializētajām komandām piemēroti sakārtotās personāla vadÄ«bas operācijas Ä«sti neatbilst mazāka tirgus vajadzÄ«bām.

      Vai Tavas kompānijas darbiniekiem nemēdz būt šāda sāpe?

      • Vigants says:

        Protams, ka ir savi atvēzieni… Piemēram, ikgadējā priekÅ¡nieku vērtēšana (darbinieki izskakās par vadÄ«tājiem) un workgroup health index, kur pietiek pāris nelaimÄ«giem darbiniekiem iebliezt visu sarkanu un kopējais rezultāts filiālē ir satraucoÅ¡i slikts. Bet tam ir implementēti aizsardzÄ«bas mehānismi, ka noteiktus KPI Ä£enerē pie noteikta minimāla apjoma. AttiecÄ«gi ir lietas ko piemēro mazajām pārstāvniecÄ«bām un ir lietas, kuras konsolidē tikai Baltijas vai pat nedaudz lielākā reÄ£ionā (ko mums sauc tādā sexÄ«gā vārdā kā Multicountry – tas ir administratÄ«vs reÄ£ions kur ir apvienotas mazās valstis no Eiropas centrālās un austrumu daļas).

        Jebkurā gadÄ«jumā, personāldaļas dāma (kas ir viena uz Baltiju) strādā ļoti kvalitatÄ«vi un tas neatsver nevienu sistēmu/aptauju/shēmu vai tamlÄ«dzÄ«gi. Viņas zelta formula ir – regulāri (reizi mēnesÄ«) vismaz stundu “pa duÅ¡am” izrunāties ar katru darbinieku. Ja Å¡im cilvēkam uzticas, tad personālvadÄ«ba daudz ātrāk un veiksmÄ«gāk var palÄ«dzēt gan Tev atÄ«stÄ«ties, gan uzņēmumam izvairÄ«ties no nevajadzÄ«giem saspÄ«lējumiem darba vidē.

        Vienā teikumā: jā, ir desmitiem sistēmas un biznesa procesi, bet svarīgi ir cilvēki, kas to visu efektīvi un cilvēcīgā apmērā pielieto un nokomunicē atpakaļ (!) komandai, tādā veidā pašu komandu padarot atbildīgu par sociālās vides uzturēšanu augstā līmenī!

        • Karlis says:

          Secinājums – visu nosaka Cilvēki. ArÄ« pie visadvancētākajām sistēmām! :)

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>