Nākamais pakāpiens
Konsultāciju praksē bieži nākas sastapt vadītājus, kuriem nav paveicies ar padotajiem. “Galvas sāpes” nereti sagādā komandas iniciatīvas trūkums un gatavība augt, citiem vārdiem nevēlēšanās komandas darbā un arī pašiem profesionāli “pakāpties uz nākamo pakāpienu”. Par ko tieši ir stāsts?
Daudziem uzņēmumiem ir problēmas, piemēram, ar mārketinga cilvēkiem. Kā personības gluži tīkami – preses relīzi aizsūta un Ziemsvētku kartiņu saņēmēju sarakstu izveido, bet – stratēģiskās perspektīvas neesot. Kas viņiem būs nākamais uzdevums? Viss saskaņā ar darba aprakstu – bukletu gatavošana!
Daudziem uzņēmumiem ir problēmas ar pārdevējiem. It kā aktīvi ļautiņi – uz klientu pieprasījumiem atbild un kontaktu sarakstam “iziet cauri”, bet – tirgus un produktu portfeļa vadības sapratne izpaliekot. Kas viņiem būs nākamais uzdevums? Viss saskaņā ar darba aprakstu – palielināt aktivitāšu skaitu!
Daudziem uzņēmumiem ir problēmas ar personāla vadītājiem. Viņiem gan ir labas saskarsmes iemaņas, arī darba līgumus slēdz un darba grafikus kārto, bet – komandas attīstīšana biznesa nākamajiem soļiem nenotiekot. Kas viņiem būs nākamais uzdevums? Viss saskaņā ar darba aprakstu – pārbaudīt atvaļinājumu grafikus!
Līdzīgi varētu turpināt par gluži vai ikvienu pozīciju uzņēmumā – darbinieki vairāk vai mazāk precīzi izpilda darba aprakstā fiksēto, tomēr izaugsme nereti izpaliek. Kāpēc tā?
Atbildīgas noteikti ir divas puses – daļēji darbinieki un daļēji arī paši darba devēji. Par darbinieku atbildību – ambīcijas un tieksmi pēc izaugsmes no ārpuses “uzpotēt” nevar. Katrs pats izvēlas, cik “mainīties uz augšu”, bet kurā mirklī “pietiek un ir labi”.
Bet par vadītāju atbildību – tas ir nedaudz sarežģītāk.
Pirmkārt, vairumā gadījumu vadītāji paši izvēlas savas komandas. Ja darbinieki ir “ne tādi”, varam vainot vien paši savas izvēles.
Otrkārt, saprāts un regulējums dala vienu telpu. Jo vairāk tiek regulēts, jo mazāk vietas paliek saprātam un attīstībai. Ja tiesa tiktu spriesta pēc 10 baušļiem, daudzas lietas ikdienā būtu skaidrāks nekā LR Kriminālprocesa likuma 900 pantu ēnā.
Treškārt, uzņēmumi bieži neatbalsta izaugsmi. Vadība darbiniekā gadu garumā redz tādu pašu cilvēku, kāds viņš ir bijis pieņemšanas dienā. Psihologi to skaidrotu ar “pirmā iespaida nozīmi”. Tomēr vienlaikus neatbildēst paliek jautājums: kāpēc cilvēkam ir jāaiziet uz citu kompāniju, lai, tikai atgriežoties, viņš tiktu laists pakāpienu augstāk tajā pašā organizācijā?
“Problemātisko darbinieku” mikro-etīdes ieraksta sākumā, protams, bija ar morāli. Ko tajās saskatu es? Vispirms vadītāji paralizē darbinieku ar brīvo gribu paralizējošu reglamentu, mirkli vēlāk sūdzas par iniciatīvas trūkumu, bet jau nākamajā solī situāciju “uzlabo” ar kārtējo izaugsmes tieksmi nogalinošo mehānisko uzdevumu – bukletiem, aktivitātēm vai grafikiem. Vai gan brīnums, ka pēc neilga laika nu jau nedaudz nogurušais un arī iesīkstējušais darbinieks attīstībai tiešām vairs nav gatavs?
Kā šo risināt? Katrā situācijā būs atšķirīgas atbildes, bet jautājumi, kuri līdz šīm atbildēm ved, vairumā situāciju būs līdzīgi.
Darba ņēmējam ārpus tiešā pienākuma saraksta ir iespēja uzdot pašam sev nedaudz plašākus jautājumus. Piemēram:
- Kas ir mana loma esošajā un nākamajā man interesantajā pozīcijā?
- Kas man pēc būtības (ne darba apraksta) būtu jāpaveic, lai mans pienesums būtu uzņēmumam vērtīgāks?
Vadītājiem par savu komandu būtu jāsaprot:
- Vai tiešām saskatu darbinieka šodienas un rītdienas (nevis kādu vēsturisku) potenciālu?
- Vai šī mirkļa darbinieka situācija (pienākumi, regulācijas, uzņēmuma kultūra u.c.) sekmē attīstību? Kā šo var darīt darbinieka izaugsmei draudzīgāku?
- Kā es personīgi varētu palīdzēt darbiniekam izaugt?
Vadītāji mēdz aizrauties ar “noturīgu komandu” veidošanu. Populārs veids, kā komandu “darīt noturīgu”, ir novērst darbinieku izaugsmi, sak, nekur neaizies, jo nekur aiziet nevarēs.
Uz šī fona gluži vai pārsteidzoši bija izdzirdēt kāda vadītāja atziņu: “Savu misiju pret komandu kā izpildītu es sajutu mirklī, kad visi mani cilvēki bija aizauguši uz augšu. Daži iekšienē, daži citos uzņēmumos, bet visi – uz augšu.” Ja mēra pret “komandas stabilitātes” kritēriju – pašnāvnieciski. Bet profesionāli un arī cilvēciski – vairāk nekā cienījami! Man šķiet, šāds sasniegums var tikt uzskatīts arī par paša vadītāja cienījami sasniegtu “nākamo pakāpienu”.
Bet “neveiksme ar padotajiem”… Par ko šāda frāze pasaka vairāk – par padotajiem vai organizāciju un pašu vadītāju?
Šoreiz “viela pārdomām” un arī diskusijai:
- Kā darbinieku “nākamo pakāpienu” atbalsta vadītāji Tev apkārt?
- Kāds būs Tavs nākamais pakāpiens?
Vigants
Organizācijā, kurā es strādāju, viss ir sakārtots pēc labākajām pasaules praksēm. Vadītājam ir pat pienākums vismaz reizi gadā atklāti izrunāt ar darbinieku “kā es tev varētu palīdzēt augt” tēmu un darbinieki parasti atklāti arī saka kā viņi redz savu izaugsmi.
Dažreiz tā ir izaugsme uz augšu atbildības ķēdē (no darbinieka kļūt par cilvēku vadītāju), bet visbiežāk tā ir satura vai arī kompetences līmeņa izaugsme t.i. konsultants ar vadītāju vienojas par pasākumiem kā tuvāko 12 mēnešu laikā varētu kļūt par Vecāko konsultantu vai arī par vēl papildus jomas konsultantu.
Latvijā pagājušo gad viens vadītājs auga samazinot atbildības līmeni no vadītāja uz darbinieku un investē savu laiku lai “sapelnītu” zvaigznītes t.i. lai būtu augsta līmeņa eksperts kādā jomā.
Es pats par plāniem daudz nestāstīšu, jo tie pagaidām ir tikai plāni. Bet viens ir skaidrs, ka izmaiņas notiks iespējams gan atbildības, gan darba satura jomā šīs pašas kompānijas ietvaros.
Kompānijā izaugt administratīvi uz augšu (paņemt reģionālo atbildību) automātiski nozīmē nenormāli daudz ceļošanu, es pat teiktu – dzīvošanu lidostās. Nemaz ne visi raujas uz to.
P.S. Mans tiešais vadītājs ir grieķis (kas dzīvo Atēnās), bet administratīvais – lietuvietis, kas arī neuzturas Rīgā.